En todo proyecto existen tres restricciones:

• El periodo de tiempo disponible para realizarlo (determinado, generalmente, por una fecha de finalización comprometida).
• Los recursos financieros disponibles para ejecutarlo (su costo).
• La cantidad de trabajo y entregables a realizar (a lo que se le llama el alcance del proyecto).

Se identifican como restricciones porque acotan nuestras acciones y opciones a lo largo del proyecto. No podemos tardar todo el tiempo que queramos para terminar el proyecto: hay que cumplir con una fecha comprometida; tampoco tenemos cartera abierta para gastar dinero sin control: hay que ajustarse a un presupuesto previamente definido; y, por último, no podemos entregar lo que se nos antoje: debemos cumplir con un conjunto de resultados previamente acordado.

Este conjunto de restricciones es conocido como la “Triple Restricción” y es uno de los conceptos fundamentales de la Dirección de Proyectos. Gran parte de la teoría de la Dirección de Proyectos se basa en esta idea; de hecho, numerosas referencias indican que la meta de la Dirección de Proyectos es, precisamente, cumplir con la triple restricción: lograr que el proyecto termine a tiempo, dentro de su presupuesto y cumpliendo con sus requisitos (alcance).

Tres fuerzas en equilibrio

Durante los procesos de estimación (realizados dentro de la planificación del proyecto), el equipo de trabajo calcula la cantidad de tiempo necesaria para terminar los entregables definidos en el alcance, tomando en cuenta los recursos disponibles (humanos, materiales y monetarios). Por esta razón, las tres restricciones se encuentran fuertemente relacionadas entre sí.

La triple restricción suele representarse como un triángulo equilátero, con las restricciones en cada una de las esquinas. La teoría indica que, si una de las restricciones se mueve, alguna de las otras dos (o ambas) también se moverán, de forma que el triángulo recupere su forma equilátera. En términos reales, si una restricción se mueve, alguna de las otras dos lo hará para que el proyecto recupere su equilibrio. Esto es inevitable.

Por ejemplo: en un proyecto que consiste en construir 3 edificios de departamentos, el tomador de decisión solicita que se construya uno más (para un total de 4) y que todos los edificios tengan dos pisos adicionales a los originalmente planificados. Este ajuste requiere, evidentemente, de más tiempo y dinero; el tomador de decisión podría incluso solicitar que no se cambie la fecha comprometida de finalización (inmovilizando una de las tres restricciones), pero eso requerirá que el costo se modifique aún más (horas extras, personal adicional, turnos adicionales, etc.)

Priorización de las restricciones

Las tres restricciones son importantes, pero algunas son más importantes que otras. Es muy recomendable identificar la prioridad de cada una de las restricciones (ya sea para el proyecto completo o para cada entregable de forma individual), con el fin de poder tomar mejores decisiones durante la ejecución del proyecto.

Esta priorización se debe definir de común acuerdo con los tomadores de decisión y los beneficiarios del proyecto. Por supuesto, inicialmente estos clientes del proyecto dirán que las tres restricciones son igual de importantes; el director de proyecto debe convencer, con habilidad, que una de las restricciones siempre tendrá mayor prioridad. ¿Qué es lo más importante en este proyecto? ¿Terminar a tiempo? ¿Cumplir con el presupuesto? ¿Terminar todo el alcance establecido?

Una forma común de identificar la prioridad de las restricciones consiste en preguntar lo siguiente: “Imaginemos una situación hipotética en la que tenemos retrasos en el proyecto y corremos el riesgo de terminar un mes tarde. ¿Qué preferiría usted? ¿Invertir más dinero para agregar recursos y salir a tiempo, eliminar algunos entregables para terminar en la fecha, o aceptar el retraso y terminar un mes después?” Este tipo de preguntas ayudan a que los tomadores de decisión identifiquen cuál de las tres restricciones es la que rige al proyecto.

Si, por ejemplo, se define que en el proyecto la mayor prioridad la tiene la fecha, seguida del alcance y, al final, el costo, el director de proyecto contará con información suficiente para tomar decisiones adecuadas sin tener que consultar constantemente a los interesados principales. En caso de que se identifique un posible retraso, el director de proyecto sabe que primero debe invertir más dinero para tratar de recuperar la desviación de tiempo y, de requerirse, incluso recortar el alcance; pero la fecha se cumple, porque es la restricción de mayor prioridad.

Rompiendo la triple restricción

¿Qué pasaría si, en el ejemplo anterior, el tomador de decisión exige que se construya un edificio adicional, sin que se modifique el presupuesto ni la fecha de finalización comprometida? En este caso, es muy fácil darse cuenta de que tal petición es imposible, debido al alto costo y esfuerzo que requiere la construcción de un edificio adicional. Sin embargo, en proyectos más pequeños y/o en situaciones en las que los cambios solicitados no parecen ser muy grandes, es común encontrar este tipo de peticiones. ¿Qué debe hacer el director de proyecto en estos casos?

No aceptar la petición a priori

En primer lugar, el director de proyecto no debe aceptar dicha petición de inmediato. Esto está sustentado en el Código de Ética del Project Management Institute (PMI®): ahí se indica que un director de proyecto viola el código de ética si acepta comprometerse con una fecha y/o un presupuesto determinado, a sabiendas de que no se va a cumplir. El hecho de que se pida modificar una de las restricciones sin tocar las otras tres, generará un desequilibrio en el proyecto, por lo que alguno de los compromisos, tarde o temprano, se incumplirá.

Cabe aclarar que el hecho de no aceptar la petición a priori, no significa rechazarla ni negarse a hacer el cambio. En el ejemplo mencionado, el director de proyecto debe evitar mostrarse totalmente en contra de la solicitud de los cambios a los edificios; sin embargo, debe mantener una postura firme y dejar claro que, de aplicarse el cambio, podrían existir costos adicionales y/o requerir de tiempo adicional a lo pactado.

Por supuesto, esto puede ser difícil ante un tomador de decisión autoritario o que tenga una posición alta en la organización, ya que seguramente existirá presión de su parte para obtener una respuesta de aceptación por el director de proyecto. En este sentido, el director de proyecto debe dejar en claro que existen implicaciones en toda petición de cambio. Por ejemplo, su postura podría ser la siguiente: “Comprendo su preocupación por mantener las fechas y los costos comprometidos; sin embargo, debo asegurar que su petición sea viable dentro de las restricciones del proyecto y los recursos disponibles. Por favor, permítame analizar las implicaciones del cambio que me está solicitando y, posteriormente, presentarle escenarios en los que se pueda realizar su petición con el menor impacto posible”.

Analizar las implicaciones y presentar opciones

El siguiente paso consiste en analizar la petición junto con el equipo de trabajo (ya que ellos son los expertos) e identificar los ajustes necesarios en las tres restricciones. Posteriormente, el director de proyecto y su equipo deberán presentar alternativas que permitan lograr lo solicitado con el menor impacto posible hacia el proyecto.

En el ejemplo mencionado, el equipo de proyecto podría presentar una alternativa en la que se hagan los cambios a los edificios sin impacto en las fechas comprometidas, pero requiriendo de costo adicional; o bien, otra alternativa que implique un menor costo agregado, pero que requiera más tiempo para terminar; finalmente, podría existir una tercera opción con menor costo y una desviación de tiempo reducida, pero que implique aumentar menos pisos a los edificios, o construir solamente tres como lo indicaba el alcance inicial. La presentación de diferentes alternativas permitirá al tomador de decisión elegir la que mejor cumpla con sus expectativas, dejando claro en todo momento que el cambio solicitado requiere de ajustes en otros aspectos de la planificación, sustentando todo con información y análisis previo.

Seleccionar la opción y autorizar los ajustes

El último paso consiste en que los tomadores de decisión del proyecto analicen la información presentada por el equipo del proyecto y decidan cuál de las alternativas es la más conveniente. Puede suceder que los tomadores de decisión entiendan las implicaciones del cambio solicitado y prefieran no realizarlo, debido al (quizás considerable) impacto en las fechas y costos del proyecto.

Este último paso se debe realizar a través del proceso de “Control integrado de cambios”, una de las mejores prácticas de la Dirección de Proyectos, y que sin duda amerita una entrada aparte en mi blog.

Cuando todo falla

Hay que reconocerlo: en ocasiones nos encontraremos con clientes o con directivos de alto nivel que no están dispuestos a escuchar propuestas y que no aceptan un “No” como respuesta. Las razones para esta postura intransigente pueden ser diversas: un directivo inseguro que quiere imponer su voluntad para demostrar su “liderazgo”, un tomador de decisión autoritario acostumbrado a que la gente le obedezca siempre, un interesado con quien tenemos poca credibilidad o, simplemente, un pelmazo poco inteligente que desea sentirse importante. ¿Qué hacer?

Como se mencionó antes, el director de proyecto debe mantener su postura con firmeza y soportándola con información y evidencia (el análisis realizado por el equipo de trabajo). El director de proyecto debe dejar claro que está del lado de la organización y que tiene gran interés en que el proyecto termine bien, con los mejores resultados posibles. Debe quedar claro, de forma sutil, que los resultados del proyecto y los intereses de la organización están por encima de cualquier interés particular de una persona, sin importar qué puesto tiene. En última instancia, el director de proyecto puede renunciar al proyecto, antes de aceptar una imposición de fechas y/o presupuesto que sabe que es imposible de cumplir; después de todo, como directores de proyecto tenemos una reputación que cuidar, además de que no vale la pena sufrir estrés, peleas, problemas de salud y hasta conflictos familiares, solo para satisfacer los caprichos de algún tomador de decisión de baja estofa.

Cuádruple restricción

Por último, mencionaré que algunas fuentes y referencias (como ésta, ésta o ésta) identifican cuatro restricciones en lugar de tres, agregando a la Calidad como la cuarta restricción, adicional a las tres ya mencionadas (alcance, tiempo y costo).

Pues bien, existe cierta controversia en esta idea. Algunos opinan que la calidad nunca debe afectarse, por lo que esta restricción debería ser inamovible. Otros consideran que los requerimientos de calidad pertenecen a la definición del alcance del proyecto, de forma que incumplir algún requisito de calidad es, en realidad, afectar al alcance del proyecto.

De cualquier manera, la idea sigue siendo la misma: si se modifica una de las restricciones, alguna(s) de las otras tres se ajustará(n) también, para que el proyecto recupere su equilibrio. Si a usted le agrada más el concepto de las cuatro restricciones, adelante; lo importante es comprender que cualquier cambio solicitado en alguno de estos aspectos siempre tendrá una consecuencia en las demás restricciones.